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作者：江逸之
湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。
這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」 （Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。
在電影與職業運動搶占全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy Lalibert^等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。
沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。
創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。
2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。
太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。
當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。
太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。
太陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。
它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。
擁抱藍海，不跟競爭者起舞
太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。
長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。
「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。
最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。
在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。
《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。
「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。
重新定位，超越現有需求
最近幾年，台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」
與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。
最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中，」朱博湧觀察。
長期以來，GPS被局限於登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求，」宇達電通行銷總監許學勇觀察。
當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息，」神達電腦總裁蔡豐賜指出。
雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。
神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。
減法原則，選擇性差異化
在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。
但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構，」朱博湧指出。
最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。
如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。
大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。
如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。
雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。
有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。
如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。
提升業界忽略的要素
除了消除產業中已無競爭力的要素之外，企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素，從中創造差異化，小卒也可以成為英雄。
不到三年時間，來自於台中的壹咖啡，小坪數的店面只做外帶生意，卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店，令咖啡龍頭星巴克備感威脅。
一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡，」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。
壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機，提升業界忽視的冰咖啡品質。
長久以來，台灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統，冰咖啡只是配角，導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質，而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼，「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡，」顏文山說，喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。
顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。
標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程序，用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。
為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯，變成腰部高度的工作檯，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。
更「講究」還是「將就」
為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。
《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。
在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸，從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。
探究馬自達成功的關鍵，就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。
1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係，」馬自達執行總裁胡開昌坦言。
台灣車市最弔詭的現象是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。
胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。
首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。
在行銷策略上，馬自達更講究傳遞日本人文的感受，電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調，企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好，配合新車上市，舉辦兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。
馬自達展示中心也改頭換面，成為散發出濃濃日本味的賞車空間，一進門奉上日本清茶與煎餅，並且把一些標示牌改成日本用法，如廁所標示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。
找出互補的產品與服務
企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。
成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客製化」設計服務的商機。
沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。
建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。
過去台灣顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。
建美看準了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客製化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客製化面板模組）。
曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客製化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」
建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。
不盲從，才能開創藍海商機
《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。
《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。
台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪裡有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裡子。
湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。
這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」 （Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。
在電影與職業運動搶占全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy Lalibert^等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。
沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。
創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。
2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。
太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。
當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。
太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。
太陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。
它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。
擁抱藍海，不跟競爭者起舞
太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。
長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。
「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。
最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。
在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。
《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。
「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。
重新定位，超越現有需求
最近幾年，台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」
與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。
最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中，」朱博湧觀察。
長期以來，GPS被局限於登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求，」宇達電通行銷總監許學勇觀察。
當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息，」神達電腦總裁蔡豐賜指出。
雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。
神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。
減法原則，選擇性差異化
在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。
但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構，」朱博湧指出。
最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。
如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。
大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。
如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。
雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。
有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。
如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。
提升業界忽略的要素
除了消除產業中已無競爭力的要素之外，企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素，從中創造差異化，小卒也可以成為英雄。
不到三年時間，來自於台中的壹咖啡，小坪數的店面只做外帶生意，卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店，令咖啡龍頭星巴克備感威脅。
一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡，」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。
壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機，提升業界忽視的冰咖啡品質。
長久以來，台灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統，冰咖啡只是配角，導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質，而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼，「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡，」顏文山說，喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。
顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。
標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程序，用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。
為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯，變成腰部高度的工作檯，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。
更「講究」還是「將就」
為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。
《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。
在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸，從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。
探究馬自達成功的關鍵，就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。
1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係，」馬自達執行總裁胡開昌坦言。
台灣車市最弔詭的現象是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。
胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。
首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。
在行銷策略上，馬自達更講究傳遞日本人文的感受，電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調，企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好，配合新車上市，舉辦兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。
馬自達展示中心也改頭換面，成為散發出濃濃日本味的賞車空間，一進門奉上日本清茶與煎餅，並且把一些標示牌改成日本用法，如廁所標示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。
找出互補的產品與服務
企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。
成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客製化」設計服務的商機。
沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。
建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。
過去台灣顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。
建美看準了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客製化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客製化面板模組）。
曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客製化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」
建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。
不盲從，才能開創藍海商機
《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。
《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。
台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪裡有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裡子。
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